^.Landwójtowicz

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Anna Landwójtowicz, Ryszard Knosala
Katedra Zarządzania i Inżynierii Produkcji
Politechnika Opolska
Analiza czynników ryzyka w przedsięwzięciu
innowacyjnym na wybranym przykładzie
Wstęp
Innowacje odgrywają istotną rolę w tworzeniu przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa. Ich wdrażanie nie jest jednak łatwe i pociąga za sobą koniecz-
ność analizy czynników towarzyszących temu procesowi.
Niezmiernie ważne jest, aby zasób informacji, jaki posiada dany analityk, był
wystarczający do określenia kluczowych czynników tego procesu. Oczywistoś-
cią jest, iż realizowany proces innowacyjny w obrębie danego podmiotu ma na
celu podniesienie efektywności jego działania. Podejmowane decyzje powinny
zatem wpłynąć na pozytywne wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa. Obarczone
są one jednak ryzykiem, którego negatywnych skutków każdy chciałby uniknąć.
Dlatego tak ważna jest analiza ryzyka rozumiana jako cały proces zarządzania
ryzykiem.
Celem niniejszej pracy jest przedstawienie czynników ryzyka dla przykłado-
wego procesu wdrażania innowacji z wykorzystaniem mapy ryzyka, opracowa-
nej dla przedsiębiorstwa rolniczego.
W realizacji pracy wykorzystano dostępną wiedzę literaturową w zakresie
analizy ryzyka oraz dane dotyczące wdrożonej przez przedsiębiorstwo innowacji.
Zaprezentowane w artykule ryzyko dotyczy aspektu techniczno-produkcyj-
nego innowacji. Czynniki zostały określone na podstawie informacji pochodzą-
cych z przedsiębiorstwa.
Wybór przedsiębiorstwa miał charakter celowy i wynikał z potrzeb i założeń
artykułu. Podstawowe kryterium doboru stanowiło: wdrożenie przez fi rmę inno-
wacji produktowej lub procesowej, prowadzenie działalności produkcyjnej oraz
sporządzanie zapisów historycznych, dotyczących wdrażanej innowacji.
Analizę przeprowadzono dla przedsiębiorstwa rolniczego o charakterze pro-
dukcyjno-usługowym. Jednostka zlokalizowana jest na terenie województwa
opolskiego w gminie Głuchołazy i zajmuje się głównie uprawą pszenicy i rze-
paku.
186
Ryzyko w działalności przedsiębiorstwa
Ryzyko, jako zjawisko towarzyszące każdemu działaniu, najczęściej bywa
kojarzone z negatywnymi skutkami, co poniekąd wynika ze sposobu takiego
defi niowania jego istoty. Praktyczne podejście do teorii ryzyka pozwala jednak
zauważyć, iż można je rozumieć jako odchylenie od stanu założonego, a więc
niekoniecznie wiążącego się z poniesieniem straty. Takie ujęcie pozwala ulo-
kować ryzyko zarówno w obszarze negatywnych zjawisk, jak i pozytywnych,
którego podjęcie może skutkować wymiernymi korzyściami [Łunarski 2007b,
s. 79–80].
Ryzyko związane z wdrażaniem innowacji można traktować jako iloczyn
prawdopodobieństwa wystąpienia danego zdarzenia oraz skutków jego oddzia-
ływania w rozumieniu strat. Generalnie więc postrzegane jest jako zdarzenie
negatywne, którego należy umiejętnie unikać, pamiętając przy tym, iż zapew-
nia ono równocześnie możliwość osiągnięcia pozytywnych efektów [Kulińska,
Dornfeld 2009, s. 13; Chong, Brown 2001, s. 56–60]. W związku z tym całko-
wite unikanie ryzyka może okazać się niemożliwe przy założeniu dwuaspekto-
wości tegoż terminu oraz realizacji celu przedsiębiorstwa, jakim jest dążenie do
maksymalizacji zysku. Rezygnacja z ryzyka oznaczać mogłaby bowiem możli-
wość utraty potencjalnego źródła wymiernych korzyści fi nansowych. W przy-
padku innowacji powiązanie tych elementów jest mocno uwydatnione, głównie
w aspekcie niechęci do podejmowania ryzyka wdrażania innowacji, która wiąże
się z wysokimi nakładami oraz długim okresem realizacji przedsięwzięcia [Łu-
narski 2007a, s. 154–166]. Subiektywizm w podejmowaniu działań inwestycyj-
nych w tym przypadku powiązany jest z „nagrodą”, jaką decydent spodziewa się
uzyskać w zamian za podjęte ryzyko. A jak wiadomo, im większe ryzyko, tym
większa nagroda…
Jeśli chodzi o sposób klasyfi kacji ryzyka, to w zależności od autora można
spotkać wiele jego odmian. Przykładowo klasyfi kacja rodzajowa pozwala wyod-
rębnić [Łunarski 2007b, s. 81]:
ryzyko obiektywne – oznaczające brak możliwości przewidzenia pewnych
zjawisk, ogranicza się do prawdopodobieństwa;
ryzyko subiektywne – wynika z szacowania wystąpienia prawdopodobień-
stwa danego zdarzenia przez człowieka, a tym samym jest obarczone błę-
dem związanym z niedoskonałością człowieka;
ryzyko właściwe – powiązane jest z funkcjonowaniem prawa wielkich liczb
np. klęski żywiołowe, pożary czy zniszczenia.
Przedstawiona klasyfi kacja to tylko przykład podziału kategorii ryzyka. Na-
leży w tym miejscu pamiętać, iż różnego rodzaju klasyfi kacje mogą powielać
poszczególne kategorie rodzajowe, a tym samym wskazuje to na nierozłączność
1)
2)
3)
187
tych klasyfi kacji. Każde ryzyko może bowiem okazać się źródłem kolejnego ro-
dzaju ryzyka. W tym miejscu pojawia się więc konieczność sprawdzenia ryzyka
krzyżowego w danym przedsiębiorstwie, które powstaje właśnie w wyniku du-
plikacji i eskalacji ryzyka [Kulińska, Dornfeld 2009, s. 30]. Zatem można wnio-
skować, iż poszczególne klasyfi kacje rodzajów ryzyka bazują głównie na jego
źródłach, dlatego warto również wspomnieć o najbardziej oczywistym podziale
na ryzyko wewnętrzne i zewnętrzne, przy czym wewnętrzne dotyczy samej fi rmy,
a zewnętrzne jest ściśle powiązane z jej otoczeniem [Łunarski 2007b, s. 81–86].
Umiejętne sterowanie ryzykiem w przedsiębiorstwie, które zdecydowało się
na wdrożenie innowacji zarówno procesowej, jak i produktowej, powinno być
powiązane z klasyfi kacją jego źródeł i wzajemnych ich powiązań, określeniem
subiektywnego poziomu akceptowanego ryzyka i oceny konsekwencji fi nanso-
wych z tym związanych, określeniem działań zapobiegawczych mających na
celu ochronę przed negatywnymi skutkami ryzyka oraz wyborem źródeł fi nan-
sowania ryzykownych przedsięwzięć [Bielawska 2009, s. 32–36; Komorowski,
Moczydłowska 2009, s. 48–50; Łunarski (a) 2007, s. 156–157].
W analizie źródeł ryzyka warto uwzględnić trzy obszary [Bielawska 2009,
s. 33; Białoń 2010, s. 288–289]:
Obszar działalności przedsiębiorstwa z podziałem na sytuacje ryzykowne
w działalności operacyjnej, inwestycyjnej i fi nansowej.
Obszar zmian parametrów rynku mający wpływ zarówno na działalność
operacyjną, jak i fi nansową oraz inwestycyjną. Dotyczy reakcji przedsię-
biorstwa na zmiany np. takich parametrów, jak: ceny produktów i usług,
kursu walutowego, stopy procentowej oraz indeksów giełdowych.
Obszar sterowania ryzykiem, czyli zakres ryzyka, który można wyelimi-
nować (ryzyko niesystematyczne), oraz zakres ryzyka, którego nie można
zmniejszyć (ryzyko systematyczne).
Warto tu podkreślić, iż obszar pierwszy dotyczy ryzyka powstającego we-
wnątrz przedsiębiorstwa, a drugi otoczenia zewnętrznego danego podmiotu.
Podobnie jest z podziałem obszaru trzeciego na ryzyko, które można wyelimi-
nować, co wynika z działań prowadzonych w głównej mierze wewnątrz fi rmy,
oraz ryzyko systematyczne, którego nie jesteśmy w stanie usunąć i możemy
jedynie ponosić jego ciężar w taki sposób, by odpowiednio zaplanować dzia-
łania związane z minimalizacją jego następstw. Kolejnym elementem zwią-
zanym z zarządzaniem ryzkiem jest wyznaczenie poziomu akceptowanego
ryzyka. Etap ten ma w dużej mierze charakter subiektywny i powiązany jest
w znaczącym stopniu z dostępem do informacji. Warto w tym miejscu wspo-
mnieć, iż subiektywizm w tym momencie będzie wiązał się z postawą przedsię-
biorcy wobec ponoszenia ryzyka. To właśnie od charakteru zachowania przed-
siębiorcy (awersja, neutralność bądź skłonność do ryzyka) zależy poziom ak-
1.
2.
3.
188
ceptowanego ryzyka. Można powiedzieć, że to te dwie składowe: informacja
i charakterystyka zachowań przedsiębiorcy wobec inwestycji, determinują ak-
ceptowany poziom ryzyka. Istotną rolę odgrywa tu również określenie profi lu
ryzyka przedsiębiorstwa (każde przedsiębiorstwo będzie posiadało specyfi czny,
właściwy tylko dla siebie profi l) oraz stopień rozwoju rynku fi nansowego i rynku
ubezpieczeń. Określenie działań zapobiegawczych w zakresie przeciwdziałania
negatywnym skutkom ryzyka będzie wiązało się z możliwością samoubezpiecze-
nia przed ewentualną stratą (np. tworzenie rezerw), opracowania swoistego trans-
feru ryzyka (ubezpieczenia), wykorzystania instrumentów rynku terminowego
i hedgingu ryzyka. Działania te byłyby jednak niemożliwe, gdyby nie kapitał na
ich realizację. Najczęściej fi nansowanie może dotyczyć ogólnie całego podmiotu
bądź tylko wydzielonej jego sfery, czyli tzw. projektu inwestycyjnego. W dru-
gim przypadku dla potencjalnego inwestora ważne jest odpowiednie zanalizo-
wanie przedsięwzięcia, np. przez analizę efektywności inwestycji bądź samych
przepływów pieniężnych. Przedsiębiorstwa w sytuacjach ryzykownych często
zmuszone są do poszukiwania alternatywnych w stosunku do sektora bankowe-
go źródeł fi nansowania inwestycji. Rozwiązaniem tego problemu okazuje się
możliwość skorzystania z zasobności rynku kapitałowego, np. przez emisję ob-
ligacji z wysokim stopniem ryzyka, emisję i nabywanie hybrydowych papierów
wartościowych czy skorzystanie z kapitału wysokiego ryzyka (venture capital)
[Bielawska 2009, s. 34–38].
Mapowanie ryzyka
Realizacja procesu zarządzania ryzykiem wymaga wielokrotnych analiz
i kontrolnych działań, dlatego niezmiernie ważne jest prawidłowe opisanie,
a tym samym zestawienie źródeł ryzyka w przedsiębiorstwie. Istnieje wiele me-
tod ułatwiających stworzenie takich zestawień, przy czym jednym z uniwersal-
nych rozwiązań jest wykorzystanie mapy procesów jako elementu łączącego
prawdopodobieństwo wystąpienia danego zdarzenia oraz jego skutków. Mapa
procesów okazuje się o tyle przydatnym narzędziem, iż pozwala w sposób łatwy
i szybki na ewentualną reanalizę opisanych wcześniej źródeł ryzyka w przedsię-
biorstwie.
Zastosowanie mapy (matrycy) ryzyka dla przedsięwzięcia innowacyjnego
wydaje się być zasadne głównie ze względu na fakt, iż wdrażanie innowacji to
proces długotrwały i bardzo kapitałochłonny. Zatem stworzenie mapy może oka-
zać się dobrym rozwiązaniem w zakresie rozpoczęcia analizy takiego przedsię-
wzięcia. Należy jednak pamiętać, iż analiza ryzyka przedsiębiorstwa, które wdra-
ża innowacje będzie składową kilku zdarzeń elementarnych. W najprostszym
189
ujęciu chodzi tu przykładowo o podział ryzyka na wewnętrzne i zewnętrzne.
W ramach wymienionych obszarów można z kolei wymienić np. ryzyko związa-
ne z szeroko rozumianym zarządzaniem fi rmą (również i w kontekście wdraża-
nia innowacji) oraz dotyczące samej innowacji. W obszarze zewnętrznym znajdą
się m.in. takie elementy, jak ryzyko związane ze zmianą stóp procentowych czy
cen artykułów służących do produkcji rolnej (np. nawozów). Elementy te mają
charakter ściśle fi nansowy i w sposób oczywisty wpływają na wyniki osiągane
przez przedsiębiorstwo. Ta grupa ryzyka może być również określona mianem
czynników makroekonomicznych. Istotną rolę odgrywa również czynnik pogo-
dowy, a co za tym idzie, występowanie wszelkiego rodzaju klęsk żywiołowych
oraz plag szkodników. Wszystkie te elementy będą miały duży wpływ na pomiar
ryzyka w przedsiębiorstwie.
Nie należy tu także zapominać o czynnikach prawnych i środowiskowych,
które znacząco wpływają na kierunek rozwoju przedsiębiorstwa rolnicze-
go. Szczególną wagę przywiązuje się w tym obszarze do ochrony środowiska
i wymogów stawianych przez ministerstwo. Jednym ze sposobów minimalizacji
tego ryzyka jest np. zastosowanie techniki precyzyjnego nawożenia [Grudziński,
s. 71]. Warto tu zauważyć, że choć zastosowanie precyzyjnego nawożenia po-
zwala zmniejszyć ryzyko zewnętrzne, ma ono istotny wpływ na samą produkcję
rolną. W tym aspekcie staje się więc podstawą do analizy ryzyka związanego
z działalnością samego przedsiębiorstwa. Jest to klasyczny przykład obrazujący
charakter opisywanego zjawiska, polegającego na tym, że konkretny rodzaj ryzy-
ka może być szczególnym przypadkiem innego. W związku z tym należy bardzo
dokładnie dokonać analizy zagrożeń zastosowanej innowacji, gdyż może się oka-
zać, iż jest ona źródłem innego ryzyka, którego nie przewidzieliśmy do tej pory
w analizie funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Jeśli chodzi o analizę ryzyka związanego z zastosowaniem precyzyjnego
nawożenia, to wyodrębniono następujące czynniki ryzyka techniczno-produk-
cyjnego:
błędy pomiarowe;
problemy związane z działaniem oprogramowania;
trudności z wgraniem map do systemu;
brak komunikacji GPS z komputerem;
awaryjność maszyn/urządzeń.
Przyjmując za skalę porównawczą (1–5) następstwa danego ryzyka w kon-
tekście braku możliwości realizacji niezbędnych czynności produkcyjnych,
można przypisać następujące rangi wymienionym czynnikom (tab. 1): błędy po-
miarowe – 1, problemy związane z działaniem oprogramowania – 3, trudności
z wgraniem map do systemu – 2, brak komunikacji GPS z komputerem – 5,
awaryjność maszyn/urządzeń – 3. W wymienionym przykładzie rangi danego
1)
2)
3)
4)
5)
[ Pobierz całość w formacie PDF ]

zanotowane.pl

doc.pisz.pl

pdf.pisz.pl

filmowka.pev.pl