(2) Harvard Business Review. Negocjacje i rozwiÄ…zywanie konfliktĂłw, eBooki
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Harvard Business Review.
Negocjacje i rozwiĴzywanie
konfliktw
Autor: Harvard Business School Press
TĀumaczenie: Tomasz Rzychoĺ
ISBN: 83-7361-909-7
TytuĀ oryginaĀ
on Negotiation and Conflict Resolution
Format: A5, stron: 232
Skorzystaj z wiedzy i doľwiadczeĺ najlepszych
Efektywne relacje miķdzyludzkie wewnĴtrz firmy i kontakty z klientami stanowiĴ jeden
z kluczowych czynnikw sprawnego dziaĀania przedsiķbiorstwa. Umiejķtnoľě
zarzĴdzania relacjami miķdzyludzkimi i biznesowymi stanowi niezwykle waŃny element
kompetencji nowoczesnego menedŃera. Znajomoľě technik negocjacji jest przydatna
podczas spotkaĺ z klientami i kontrahentami, a umiejķtnoľě rozwiĴzywania konfliktw
miķdzy pracownikami to gwarancja efektywnego dziaĀania firmy.
âHarvard Business Review. Negocjacje i rozwiĴzywanie konfliktwÒ to zbir artykuĀw
poľwiķconych sztuce negocjacji, publikowanych w Harvard Business Review Ð
cenionym przez menedŃerw, naukowcw i przedsiķbiorcw czasopiľmie, wydawanym
przez jeden z najbardziej prestiŃowych uniwersytetw na ľwiecie. Autorzy
prezentowanych tu artykuĀw naleŃĴ do grona najbardziej doľwiadczonych ekspertw
w dziedzinie negocjacji i rozwiĴzywania konfliktw miķdzyludzkich. CzytajĴc ich prace,
dowiesz siķ, jak zarzĴdzaě zespoĀem, zaŃegnywaě spory miķdzy pracownikami
i negocjowaě z klientami. Znajdziesz tu studia przypadkw oraz analizy ekspertw.
¤ Umiejķtnoľě radzenia sobie z rŃnicami miķdzy pracownikami
¤ RozwiĴzywanie problemw za pomocĴ dyskusji i burzy mzgw
¤ Godzenie skĀconych zespoĀw
¤ Budowanie relacji biznesowych
¤ Sztuka negocjowania z klientami
¤ Polubowne rozstrzyganie sporw
¤ RozwiĴzywanie sporw przed sĴdem
Spis treści
Zarządzanie różnicami
7
WARREN H. SCHMIDT I ROBERT TANNENBAUM
Zespół, którego nie było
31
SUZY WETLAUFER
Pogodzić skłócone zespoły
59
ROBERT R. BLAKE I JANE S. MOUTON
Nie możesz pozwolić sobie na przegraną:
negocjacje z klientami
89
THOMAS C. KEISER
Negocjacje jako źródło przewagi konkurencyjnej
105
DANNY ERTEL
Skąd biorą się tarcia na linii konsultanci – klienci?
133
IDALENE F. KESNER I SALLY FOWLER
Pięć technik polubownego rozstrzygania sporów
165
JOHN R. ALLISON
Rozstrzyganie sporów poza sądem:
kiedy się to opłaca, a kiedy nie?
193
TODD B. CARVER I ALBERT A. VONDRA
O autorach
221
Zespół, którego nie było
SUZY WETLAUFER
— JAKO DYREKTOR DS. STRATEGII
masz przed sobą tylko
jedno zadanie — powiedział Jack do Erica pierwszego dnia.
— Zbierz naszych najlepszych ludzi, po jednym z każdego
działu, i przygotuj z nimi wszechstronny plan reorientacji
strategicznej. Na opracowanie i wdrożenie planu masz sześć
miesięcy.
Ericowi wydawało się, że dostał ekscytujące i perspekty-
wiczne zadanie. W końcu zespołowe pokonywanie problemów
było jego specjalnością. W poprzedniej firmie Eric kierował
trzema zespołami specjalistów. Nie ulegało wątpliwości,
że bieżący projekt będzie trudny: FireArt musiała uporać się
ze spadkiem sprzedaży oraz zysku, który notowany był od
18 miesięcy. Ale Eric był pewny, że najwyższe kierownictwo
firmy wie, jak odwrócić spadkowy trend.
Niestety, zespół funkcjonował źle od pierwszego spotka-
nia. Randy Louderback, charyzmatyczny i niezwykle utalen-
towany dyrektor działu sprzedaży i marketingu, zachowywał
się tak, jakby sabotował prace zespołu. Przez pierwsze trzy
32
Wetlaufer
spotkania albo dominował w dyskusji, albo całkowicie się
wyłączał i stukał długopisem w stół, pokazując wszystkim,
jak bardzo się nudzi. Zdarzało się, że wiedział o sprawach
bardzo ważnych dla zespołu, ale o nich nie wspominał.
Czasami także krytycznie komentował wypowiedzi kolegów.
Eric niecierpliwie oczekiwał na rozpoczęcie czwartego
spotkania. Zamierzał otwarcie poruszyć problem zachowa-
nia się Randy’ego. Lecz nim zdążył przejść do rzeczy, Randy
sprowokował konfrontację i spotkanie zakończyło się w ner-
wowej atmosferze.
Co Eric powinien zrobić w takiej sytuacji? Czy Randy jest
jedynym problemem zespołu? Przeczytaj dokładny opis tej
fikcyjnej historii i sprawdź, co ma do powiedzenia na ten
temat siedmiu ekspertów. Dowiedz się, jak zbudować sku-
teczny zespół.
E
RICOWI BYNAJMNIEJ ZROBIŁO SIĘ ŻAL
na myśl, że w nowym
miejscu zamieszkania nie będzie mu dane oglądać takich wscho-
dów słońca, jak w Nowym Jorku. Jako wiceprezes firmy konsul-
tingowej, a zarazem szef trzech zespołów specjalistów, Eric często
pracował po nocach i często widywał wschody słońca. Stojąc na
balkonie apartamentu w niewielkim prowincjonalnym mieście,
które stało się teraz jego domem, Eric nagle zatęsknił za wido-
kiem drapaczy chmur na Manhattanie oblanych promieniami
słońca o świcie. W chwilę później wybuchnął sarkastycznym
śmiechem. Uderzyła go myśl, że brakuje mu
nie tyle
wschodów
słońca w Nowym Jorku, ile poczucia spełnienia towarzyszącego
tym porankom.
W Nowym Jorku intensywna praca po nocach przynosiła efekty
— zespół Erica był zaangażowany i nastawiony entuzjastycznie.
Koledzy wzajemnie wyświadczali sobie przysługi, żartowali, a praca
Zespół, którego nie było
33
posuwała się naprzód. Teraz było całkiem inaczej. Eric, mimo wy-
siłków, nie był w stanie zorganizować spotkania, któremu nie towa-
rzyszyłoby nieznośne napięcie. Choć sześciu członków zespołu
z zaangażowaniem pracowało na rzecz firmy, siódmy robił
wszystko, by sabotować działania pozostałych. O zaufaniu i pracy
zespołowej nie było mowy. Odbyły się już trzy spotkania, a Eric
nie zdołał przekonać zespołu do konieczności zmiany strategii.
Eric wrócił do apartamentu i spojrzał na zegarek: zaledwie
trzy godziny wcześniej Randy Louderback na przemian starał się
zdominować dyskusję i wyłączał się, stukając przy tym długopisem
w biurko. Jeszcze gorsze było to, że Randy zatrzymywał ważne
informacje dla siebie i krytykował kolegów. Eric wiedział, że
Randy zachowywał się tak nie tylko dlatego, że miał dominującą
osobowość i niemal legendarną przeszłość, ale również z uwagi
na bliskie relacje z dyrektorem zarządzającym FireArt. I było coś
jeszcze: co najmniej raz w ciągu każdego spotkania Randy przed-
stawiał wnikliwe opinie o sytuacji branży lub firmy — tak wnikliwe,
że Eric
nie mógł
ich ignorować.
Eric odczuwał frustrację narastającą od czasu pierwszego
spotkania zespołu miesiąc temu. Już wtedy Randy rzucił półżar-
tem, że nie jest stworzony do pracy w roli członka zespołu.
„Słowa należą do liderów, a nie do ludzi pod nimi!” — dokładnie
tak się wyraził. Mówiąc to, szeroko się uśmiechał. Pozostali też
uśmiechnęli się serdecznie. Lecz teraz nikomu w zespole nie było
do śmiechu, zwłaszcza Ericowi.
Firma znajdowała się w tarapatach. Wprawdzie sytuacja nie
była katastrofalna, lecz wystarczająco kiepska, by dyrektor zarzą-
dzający, Jack Derry, powierzył Ericowi niezwykle ważne zadanie.
FireArt to firma rodzinna z 80-letnią tradycją, wytwarzająca kie-
liszki do wina, kufle do piwa, popielniczki i inne wyroby ze szkła
— dobrej jakości i drogie. FireArt miała setki odbiorców na środko-
wym zachodzie USA. W każdym sezonie futbolowym robiła dosko-
nały interes, sprzedając bibeloty fanom zespołów Fighting Irish,
[ Pobierz całość w formacie PDF ]